雖然董事會(huì)治理模式在一些央企中早已試行，但對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)是一段全新旅程的起航。目前，油企只是剛邁進(jìn)了董事會(huì)時(shí)代的門檻。未來(lái)董事會(huì)制度進(jìn)一步完善，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的角色做到不缺位、不錯(cuò)位、不越位，還需要一個(gè)過(guò)程。

　　近日，中石油等石油企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)浮出水面，即刻引來(lái)媒體追捧。其風(fēng)光場(chǎng)面的背后，卻隱藏著令人尷尬的局面。

　　有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出過(guò)一個(gè)“控制權(quán)喪失的不可彌補(bǔ)性”的概念，大意是說(shuō)一個(gè)人在擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，獲得的地位上、感情上的滿足感是不可替代的，因此很少會(huì)有人愿意主動(dòng)放棄自己手中的控制權(quán)，這就必須有一個(gè)過(guò)硬的退出機(jī)制。

　　在當(dāng)前石油國(guó)企中，有董事會(huì)、總經(jīng)理、黨組部門等多個(gè)職權(quán)相當(dāng)?shù)墓芾聿块T分設(shè)，雖說(shuō)是一件值得拍手叫好的事情，但事實(shí)面臨許多尚未解決的問(wèn)題。分設(shè)職能后，從感情上誰(shuí)也不愿意主動(dòng)放棄手中的控制權(quán)。在今后的管理和決策過(guò)程中，誰(shuí)權(quán)力更大？究竟誰(shuí)管誰(shuí)，誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的？?jī)?nèi)外董之間、董事和經(jīng)理層之間能不能順暢地溝通？

　　作為石油行業(yè)來(lái)說(shuō)，董事會(huì)治理公司沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循。但這一步是不得不走。

　　專家一致坦言，中國(guó)石油企業(yè)的董事會(huì)成立，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征邁出了第一步。接下來(lái)的萬(wàn)里路，困難和挑戰(zhàn)頗多，需要耐心和毅力去不斷克服。中國(guó)企業(yè)的董事會(huì)制度，只能是具有中國(guó)特色的董事會(huì)管理方式，是有別于西方純粹的董事會(huì)治理方式。

　　艱難的第一步

　　國(guó)資委一直推進(jìn)董事會(huì)制度在央企的設(shè)立。2005年在寶鋼集團(tuán)首設(shè)董事會(huì)以來(lái)，至今已有數(shù)十家央企在集團(tuán)層面成立董事會(huì)。董事會(huì)模式已經(jīng)在不少央企中取得了有效的成果。

　　最為典型的例子是中國(guó)建材集團(tuán)的董事會(huì)運(yùn)營(yíng)模式。和大部分央企的董事會(huì)一樣，中國(guó)建材也是從最初的嘗試，企業(yè)迅速找準(zhǔn)定位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。

　　石油石化行業(yè)，雖說(shuō)早已進(jìn)行海外上市，并不斷改革以按照現(xiàn)代企業(yè)方式運(yùn)作，但對(duì)于董事會(huì)制度的建立，一直是“只聞其聲不見(jiàn)其人”。

　　現(xiàn)狀從今年4月初的一紙調(diào)令開(kāi)始發(fā)生了變化。這是近五年來(lái)最轟動(dòng)的一次石油公司高層變動(dòng)。

　　而這此變動(dòng)，便是業(yè)界猜測(cè)得最多的——董事會(huì)制度。之前，中國(guó)石化集團(tuán)、中海油集團(tuán)層面均尚未有董事會(huì)。有趣的是，在新的任命中，傅成玉、王宜林就任的，都是“集團(tuán)董事長(zhǎng)”一職。

　　有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，將股份制推行到集團(tuán)公司層面，成立董事會(huì)，引入股權(quán)多樣化，推動(dòng)央企整體上市，這樣才能最終完成國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)制度跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的改制。

　　直到11月6日，中國(guó)石油集團(tuán)最終建立董事會(huì)，確立董事長(zhǎng)、總經(jīng)理人選，將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)。

　　這對(duì)中國(guó)的石油企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一位在央企做過(guò)多年外部董事的專家感慨地說(shuō)：“俗話說(shuō)，‘種瓜得瓜，種豆得豆’，戰(zhàn)略是選擇，企業(yè)首先確定了做什么、不做什么，有了一個(gè)清晰的目標(biāo)，然后圍繞如何實(shí)現(xiàn)，缺什么就找什么。中國(guó)的石油企業(yè)就要這樣，以領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想做領(lǐng)先的行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)石油集團(tuán)的跨越式發(fā)展。”

　　業(yè)內(nèi)人對(duì)此舉，卻是有種“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”的感受。的確，這一步的邁出很艱難，這一步的邁出也是意義深遠(yuǎn)的。這標(biāo)志著石油石化行業(yè)徹底宣告了過(guò)去“一把手”式的管理，進(jìn)入規(guī)范的董事會(huì)時(shí)代。

　　北京求是聯(lián)合管理咨詢公司董事長(zhǎng)安林博士認(rèn)為，中國(guó)石化、中國(guó)海油，再到現(xiàn)在中國(guó)石油的調(diào)整，整個(gè)過(guò)程都貫徹了國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)企改革的戰(zhàn)略。這表明國(guó)家對(duì)中央企業(yè)開(kāi)展公司法人治理建設(shè)的決心，關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)計(jì)民生的石油行業(yè)也同樣需要加強(qiáng)公司法人治理建設(shè)，這是好事，有著積極意義。

　　安林進(jìn)一步評(píng)價(jià)道：“這次石油企業(yè)的改革，體現(xiàn)了國(guó)家深化國(guó)資國(guó)企改革的魄力。打破了一把手體制，杜絕了內(nèi)部人控制，通過(guò)建立董事會(huì)將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開(kāi)的架構(gòu)，使企業(yè)向市場(chǎng)化改革邁進(jìn)，使企業(yè)決策和管理更加民主、科學(xué)、規(guī)范，有利于油企做優(yōu)做強(qiáng)，這是非常重要的。”

　　有效的風(fēng)險(xiǎn)控制

　　回首國(guó)企改革路，部分國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人在各種因素作用下相繼落馬。從煙草大王儲(chǔ)時(shí)健的無(wú)期徒刑，到打工皇帝陳久霖的兵敗獅城，再到乳業(yè)教父鄭俊懷的身陷囹圄。即使老謀深算的歐陽(yáng)忠謀也只能望著普天700億元資產(chǎn)仰天長(zhǎng)嘆，躊躇滿志的倪潤(rùn)峰更是慨嘆“廉頗老矣”。

　　如果繼續(xù)沿用以前央企的管理模式，國(guó)有企業(yè)這樣的風(fēng)險(xiǎn)是很難避免的。

　　中國(guó)政法大學(xué)資本研究中心主任劉紀(jì)鵬表示：“在現(xiàn)代大公司制度中，董事會(huì)是重要而有效的制衡制度，與企業(yè)統(tǒng)一指揮高效形成平衡。國(guó)有石油企業(yè)，可能因?yàn)閹啄昵暗年愅Ｊ录o國(guó)家主管部門、主要企業(yè)造成較大的震動(dòng)。如果不改革，繼續(xù)延續(xù)之前的一把手管理方式，企業(yè)的重大決策等方面會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　從別的行業(yè)來(lái)看，董事會(huì)在控制風(fēng)險(xiǎn)上顯得尤為重要。在中國(guó)建材集團(tuán)，2007年，經(jīng)理層提出過(guò)一個(gè)海外基金的議案，在董事會(huì)會(huì)議室討論過(guò)兩次，最后被外部董事否決。后來(lái)全球金融危機(jī)爆發(fā)，項(xiàng)目就此擱淺。這是中國(guó)建材集團(tuán)董事會(huì)成立五年來(lái)，唯一被否決的議案。但今天看來(lái)正是一個(gè)英明的決策。

　　“董事會(huì)將改變央企的管理，這是必然的路徑。”安林評(píng)價(jià)說(shuō)，“董事會(huì)與經(jīng)理層叉開(kāi)，兩權(quán)分離，外部董事過(guò)半，又互相制約，有利于科學(xué)決策和風(fēng)險(xiǎn)控制。在一些有爭(zhēng)議的決策上，投票表決，使得企業(yè)決策更加民主、科學(xué)。加之，決策執(zhí)行中，還有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)控制更能得到保障。”

　　事實(shí)上，像中國(guó)建材這樣的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于國(guó)有石油企業(yè)來(lái)說(shuō)也是存在的。

　　“原來(lái)石油集團(tuán)實(shí)行的一把手管理模式是集體決策制，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。但現(xiàn)在的董事會(huì)制，則是投票制，責(zé)任可追究的，外部董事的決策是極其重要的。”上海天強(qiáng)管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示，“這次把經(jīng)營(yíng)層和決策層分開(kāi)，總經(jīng)理班子負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，而投資、決策等職能轉(zhuǎn)入董事會(huì)，起到一定制約作用，能規(guī)避企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是石油企業(yè)，在對(duì)外投資、海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張等很多環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)較大，操作上很容易出問(wèn)題。今后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上由經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)，而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控包括對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督、考核等都有董事會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)，是董事會(huì)一個(gè)重要的職能。” 對(duì)于董事會(huì)的工作職能，劉紀(jì)鵬主任則給出了非常具體的建議：“我對(duì)石油企業(yè)設(shè)立董事會(huì)制度有兩個(gè)意見(jiàn)：一是董事會(huì)既要對(duì)總經(jīng)理形成有效制約，又要做到如何不干預(yù)企業(yè)指揮，因此在董事會(huì)人員的選拔上，這很重要；二是董事會(huì)里董事的法律界定，國(guó)有石油企業(yè)最重要的股東是國(guó)資委，國(guó)資委派出的董事，不是外部人。因此董事會(huì)人員組成按照內(nèi)部和外部的劃分是不科學(xué)的。我主張按照?qǐng)?zhí)行董事和非執(zhí)行董事劃分。經(jīng)營(yíng)管理層有財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、人事部長(zhǎng)等都是執(zhí)行董事，而股東派出的董事，不從企業(yè)獲得工資而是股東國(guó)資委發(fā)薪，應(yīng)稱為非執(zhí)行董事。這些人是股東派出的，同樣有權(quán)利管理企業(yè)。”

　　劉紀(jì)鵬主任進(jìn)一步闡釋道：對(duì)央企來(lái)說(shuō)，一般是各大國(guó)有公司離退下來(lái)的干部、領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后進(jìn)入國(guó)有企業(yè)公司做董事。這是有意義的，因?yàn)檫@些人中有相當(dāng)部分是對(duì)央企很熟悉的人。但僅僅這樣選擇外部董事會(huì)成員是不夠的。國(guó)資委應(yīng)該從職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)選拔一些專業(yè)的人員來(lái)做董事，即獨(dú)立董事或非執(zhí)行董事。這些董事能更好地對(duì)股東負(fù)責(zé)。

　　如今，在央企中試點(diǎn)較成功的企業(yè)董事會(huì)，諸如中國(guó)建材集團(tuán)。在公司外部董事中，它選擇了在海外并購(gòu)中叱咤風(fēng)云的人物——張健和郭建堂。他們具有非常豐富的海外投資經(jīng)驗(yàn)，給中國(guó)建材集團(tuán)國(guó)際化的幫助是非常大的。

　　“三大石油企業(yè)的董事會(huì)成員，除了現(xiàn)有內(nèi)部董事成員外，還要有一定比例的職業(yè)董事來(lái)構(gòu)成獨(dú)立董事。可以選拔一些精通管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專業(yè)人才。他們有專業(yè)執(zhí)照、職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠把握國(guó)際大事和石油走勢(shì)。他們可以是會(huì)計(jì)專家、法律專家等，能夠跟蹤企業(yè)活動(dòng)，并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)分析。他們的職能不是簡(jiǎn)單的制約總經(jīng)理，而是控制企業(yè)的綜合風(fēng)險(xiǎn)，包括利率、匯率、石油價(jià)格和產(chǎn)業(yè)金融資本等等。”劉紀(jì)鵬建議.

復(fù)雜的權(quán)責(zé)界定

　　今天，在一個(gè)有著董事會(huì)的現(xiàn)代公司制企業(yè)中，企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者都由國(guó)資委任免，或者仍由國(guó)家有關(guān)部門任免，以至于董事會(huì)和《公司法》在現(xiàn)實(shí)中的作用缺位，不能不說(shuō)是一種尷尬。

　　這樣一種尷尬的局面，對(duì)于石油石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是同樣如此。

　　石油企業(yè)新設(shè)立董事會(huì)，分離董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩大重要職位，今后在工作中還面臨著如何匹配各權(quán)責(zé)主體的權(quán)利和責(zé)任這一大難題。

　　上海天強(qiáng)管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：“我對(duì)石油企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的前途，有點(diǎn)擔(dān)憂，害怕難以實(shí)現(xiàn)突破。因?yàn)槎聲?huì)、經(jīng)理層與公司黨委三者的職能很多時(shí)候很難分清，可能黨委負(fù)責(zé)的一些工作，董事會(huì)也會(huì)做。”

　　安林也指出：“這個(gè)矛盾，央企較為普遍，也確實(shí)是個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的難題。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、法定代表人、黨組黨委書記等多個(gè)層面，權(quán)責(zé)到底如何配置？很難，也很有講究。”

　　董事會(huì)不應(yīng)是形式上的東西，而應(yīng)是能動(dòng)的，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為股東創(chuàng)造利益。這是最終衡量董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，把更多的經(jīng)營(yíng)性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場(chǎng)效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會(huì)不僅要制定戰(zhàn)略，而且要對(duì)經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡(jiǎn)單的“我是董事做決策，你是經(jīng)理層來(lái)執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。

　　對(duì)于石油企業(yè)幾大主要職位權(quán)責(zé)的匹配上，安林博士建議：“企業(yè)在制度上，一定要有一個(gè)明確、清晰的權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)，這很重要。而且要根據(jù)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的特色，來(lái)建設(shè)具有中國(guó)特色的公司治理制度。規(guī)范的董事會(huì)制度要明確：是董事會(huì)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是總經(jīng)理對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理要由董事會(huì)聘任。”

　　安林博士進(jìn)一步表示，在目前推行規(guī)范董事會(huì)建設(shè)的中央企業(yè)里，董事會(huì)選聘總經(jīng)理這一點(diǎn)，還不靈，還存在行政的或政治的干預(yù)力。因此，要充分研究我國(guó)的國(guó)情政體企況，正視中國(guó)特色，找到一條黨管干部原則同公司董事會(huì)市場(chǎng)化選聘經(jīng)理層相結(jié)合的發(fā)展道路。

　　把董事會(huì)干什么、經(jīng)理層干什么都定下來(lái)，按規(guī)矩去做。但制度再好再細(xì)，也要靠人來(lái)運(yùn)行，因而更重要的是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理能不能合作好。

　　“做董事長(zhǎng)意味著在做完決策后，要充分地授權(quán)，交給經(jīng)營(yíng)班子去執(zhí)行。許多企業(yè)治理和管理的矛盾，都是因?yàn)槠髽I(yè)授權(quán)不科學(xué)、不充分，行權(quán)不順帶來(lái)的。只有規(guī)范治理，把決策層和管理層有效地分開(kāi)，并實(shí)行充分授權(quán)，才能順利行權(quán)，提高公司的決策水平和工作效率。”一位央企董事長(zhǎng)坦率地說(shuō)。

　　對(duì)于合理授權(quán)，這位董事長(zhǎng)這樣闡釋：如果決策層認(rèn)為決策內(nèi)容太多，可以切一刀下來(lái)，小一點(diǎn)的事情授權(quán)給經(jīng)理層負(fù)責(zé)。這是董事會(huì)權(quán)力的延伸，而不是經(jīng)理層自身的權(quán)力。授權(quán)層面的決策事務(wù)經(jīng)理層不擔(dān)責(zé)任，責(zé)任仍是董事會(huì)來(lái)負(fù)。

　　是的，石油行業(yè)的董事長(zhǎng)也應(yīng)該有這樣的胸襟和氣魄。這還需要一個(gè)過(guò)程。

　　關(guān)于未來(lái)石油企業(yè)董事會(huì)構(gòu)成的建設(shè)。祝波善總經(jīng)理給出了兩點(diǎn)建議：一是董事會(huì)成員要擴(kuò)大外部人員組成比例，即非公司內(nèi)部工作人員，否則無(wú)法發(fā)揮董事會(huì)的作用。二是對(duì)董事會(huì)運(yùn)行規(guī)程、議事規(guī)則，不斷規(guī)范。因?yàn)槎聲?huì)與經(jīng)營(yíng)層，既有相互制約的關(guān)系，又不能因此形成牽制，否則影響工作效率。

　　對(duì)此，安林也表示，外部董事成員過(guò)半甚至過(guò)大半，董事會(huì)與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者只有較小的交集，這是非常重要的前提。同時(shí)，如何讓董事會(huì)更獨(dú)立，或者說(shuō)讓董事會(huì)實(shí)體化，這是很重要的。可以選擇給一些實(shí)體性權(quán)利，進(jìn)一步完善。

　　像先行者——中國(guó)建材集團(tuán)的董事會(huì)，運(yùn)作就是如此。除了外部董事占多數(shù)外，還積極發(fā)揮主導(dǎo)董事的作用。董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)層、內(nèi)外部董事決策溝通充分，順暢關(guān)系。董事會(huì)的各位董事在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能做到幫助到位又不越界。

　　在權(quán)責(zé)關(guān)系的確定上，還有一個(gè)主體是不能忽視的，而且也在影響著董事會(huì)的建設(shè)。目前國(guó)資委調(diào)整“一把手”的做法，事實(shí)上與過(guò)去組織部門任免干部一樣，還沒(méi)有把國(guó)企高管當(dāng)做董事、監(jiān)事身份來(lái)看待，而是作為干部看待。

　　董事會(huì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。理想狀態(tài)下，對(duì)國(guó)企負(fù)責(zé)人必須分層管理。國(guó)資委只能任免董事、董事長(zhǎng)，而總經(jīng)理只能由董事會(huì)任免。他們也只能是利用市場(chǎng)機(jī)制選拔或退出，決不能采用以前的干部任免機(jī)制。國(guó)資委不分層次地直接任免企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是對(duì)企業(yè)董事會(huì)制度的一種挑戰(zhàn)。

　　對(duì)此，安林認(rèn)為，董事會(huì)的核心就是讓董事會(huì)擁有經(jīng)理層的聘任、解聘權(quán)。目前央企還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，盡管《公司法》是這樣規(guī)定的。現(xiàn)在企業(yè)制度，應(yīng)該讓董事會(huì)權(quán)利還原，擁有聘任經(jīng)理和考核經(jīng)理的權(quán)利，這才能決定公司改革成效。

　　“按照市場(chǎng)規(guī)則來(lái)治理，這是一個(gè)很大的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。國(guó)資委管理的方式方法需要有變化。以前石油集團(tuán)是國(guó)資委的工廠、行政附屬企業(yè)。現(xiàn)在實(shí)行董事會(huì)制度后，國(guó)資委變成股東，股東只能派董事，只是股東與董事會(huì)的關(guān)系，任何股權(quán)或資本管理都要按照市場(chǎng)規(guī)則來(lái)運(yùn)作。”安林說(shuō)。

涅槃式的重塑

　　董事會(huì)治理公司，凝聚了現(xiàn)代企業(yè)家們的戰(zhàn)略和指揮。但董事會(huì)管理模式，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法，以及轉(zhuǎn)變后采取的運(yùn)行方式、管理體制和機(jī)制都很重要，是個(gè)全新的東西。

　　如果不從舊的管理方式中重生，石油企業(yè)董事會(huì)會(huì)不會(huì)像過(guò)去國(guó)企董事會(huì)一樣成為橡皮圖章，形同虛設(shè)？

　　顯然，這將是一個(gè)涅槃式的重生。

　　對(duì)石油企業(yè)而言，這種重生意味著什么？一是對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)任職的嘗試；二是每個(gè)個(gè)人學(xué)習(xí)能力的限度，尤其是作為決策組織的董事會(huì)要習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)；三是企業(yè)對(duì)在職外部董事的承受力和接受力；四是從內(nèi)部董事到外部董事、董事長(zhǎng)到總經(jīng)理，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變等。

　　祝波善表示，最深層次的問(wèn)題就是內(nèi)部觀念上的改革，這不是一朝一夕的事情。

　　安林指出，雖然董事會(huì)是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，但就目前我國(guó)央企所推行的董事會(huì)制度，大家對(duì)它的認(rèn)知還很薄弱，觀念很模糊粗放。原來(lái)都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人決定，現(xiàn)在董事會(huì)有董事長(zhǎng)，現(xiàn)在的總經(jīng)理權(quán)責(zé)也不是此前管理下總經(jīng)理了，董事長(zhǎng)跟以前也不一樣了。只有對(duì)這個(gè)認(rèn)識(shí)到位，才能在治理上得到保證：董事長(zhǎng)該干什么不該干什么，總經(jīng)理該干什么不該干什么，這點(diǎn)區(qū)分是非常重要的。

　　一位央企董事會(huì)的董事長(zhǎng)是這樣理解其意義和作用的：“董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性力量。它有點(diǎn)像戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨(dú)斗可能不見(jiàn)得行，但是這些人能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。”

　　安林說(shuō)，董事會(huì)制度的設(shè)立，是一個(gè)重大的企業(yè)制度變化。搞好董事會(huì)建設(shè)，首先需要觀念上的重新塑造。今后石油企業(yè)還要對(duì)外部董事進(jìn)行規(guī)范，從央企案例來(lái)看，目前董事管理的觀念，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的權(quán)責(zé)規(guī)定，都需要重新樹(shù)立。

　　“觀念的變化，特別難。董事會(huì)的建立，認(rèn)知的塑造，都還需要一個(gè)過(guò)程。”安林博士認(rèn)為。

　　不過(guò)，對(duì)石油企業(yè)董事會(huì)治理理念的重塑，安林給出了幾點(diǎn)建議。一是公司高層從董事會(huì)到經(jīng)理層，從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理乃至其他高級(jí)管理人員，都要積極轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。二是董事長(zhǎng)要有個(gè)良好的心態(tài)。特別是從國(guó)有獨(dú)資企業(yè)總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)換來(lái)的國(guó)有獨(dú)資公司的董事長(zhǎng)們，要有一個(gè)思想上的定位。三是盡量避免一個(gè)要命的觀點(diǎn)，就是有的央企總經(jīng)理認(rèn)為董事會(huì)只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，其他都?xì)w經(jīng)理層，這種觀念上的強(qiáng)勢(shì)是很可怕的。事實(shí)上，總經(jīng)理是對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其職權(quán)是由董事會(huì)授予而來(lái)的。四是國(guó)資委的監(jiān)管理念也需要重新塑造，監(jiān)管組織與監(jiān)管流程也要再造。

　　中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平坦言：“我自己深有體會(huì)，剛做董事長(zhǎng)時(shí)，由于突然沒(méi)有了那么多執(zhí)行部門的匯報(bào)，也曾有過(guò)‘若有所失’的感覺(jué)。但隨著逐漸進(jìn)入董事長(zhǎng)角色，發(fā)現(xiàn)做董事長(zhǎng)也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂(lè)乎，工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長(zhǎng)，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。”

　　宋志平說(shuō)，董事長(zhǎng)要站得高，真正從過(guò)去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來(lái)。一個(gè)非常好的經(jīng)理，不見(jiàn)得能做一個(gè)非常好的董事。兩個(gè)角色的內(nèi)容有所不同。側(cè)重面也有所不同，從過(guò)去親歷親為的經(jīng)理到做決策的董事，最需要是轉(zhuǎn)變自己的心智模式。所以，要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)，要強(qiáng)調(diào)改變心智模式，促進(jìn)大家學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，做稱職的董事。

　　在國(guó)資委的試點(diǎn)實(shí)踐中，董事長(zhǎng)大多是由原來(lái)的“一把手”擔(dān)任，做董事大多有個(gè)適應(yīng)期和心理過(guò)渡期。

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難。隨著新的旅程起航，但愿三大石油集團(tuán)的董事長(zhǎng)們都能夠盡快適應(yīng)新的工作方式。

　　周吉平、王天普等作為新的管理模式下的總經(jīng)理，權(quán)責(zé)和此前企業(yè)管理體制下相比已經(jīng)不同。在石油企業(yè)集體跨入董事會(huì)時(shí)代的今天，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的角色要做到不缺位、不錯(cuò)位、不越位，董事會(huì)成員設(shè)置要更有利于企業(yè)發(fā)展，還需要一個(gè)過(guò)程。

新任總經(jīng)理的新命題

　　中國(guó)石油（601857）股份公司總裁周吉平、中國(guó)石化（600028）股份公司總裁王天普就任集團(tuán)公司總經(jīng)理，標(biāo)志著我國(guó)三大石油公司均已建立起規(guī)范的董事會(huì)制度。 兩位履新的總經(jīng)理，職責(zé)和使命卻和以往大不相同。

　　周吉平、王天普，這兩個(gè)讓媒體人以及石油人如此熟悉的名字，再一次受到強(qiáng)烈關(guān)注。而這緣于11月6日的一則消息。

　　11月6日，中國(guó)石油集團(tuán)公司宣布設(shè)立董事會(huì)，由蔣潔敏任董事長(zhǎng)、黨組書記，周吉平任總經(jīng)理，周吉平同時(shí)擔(dān)任董事。幾乎與此同時(shí)，傳來(lái)王天普擔(dān)任中國(guó)石化集團(tuán)公司總經(jīng)理的消息。

　　很顯然，這是一個(gè)具有分水嶺意義的標(biāo)志性事件。這標(biāo)志著中國(guó)石油、中國(guó)石化、中海油三大石油公司均建立起了規(guī)范的董事會(huì)。

　　至此，國(guó)內(nèi)三大油企徹底告別了過(guò)去“一把手”負(fù)責(zé)的所有制企業(yè)，全都完成了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)的架構(gòu)調(diào)整，全面跨入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　“按照慣例，周吉平、王天普擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理的位置，本是順理成章的事情。但是，此次升任的兩人，其職責(zé)和使命卻不同于以往的總經(jīng)理了。”一位石油專家如此評(píng)價(jià)此次變遷。

　　身負(fù)重重使命

　　周吉平，一位擁有40多年石油行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的老石油人此次變動(dòng)，無(wú)論是按部就班、順理成章，還是如有些人分析是為了給企業(yè)一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間，但作為主角之一的周吉平，無(wú)疑又一次備受關(guān)注。

　　回顧周吉平的人生軌跡，不難發(fā)現(xiàn)，他是一位對(duì)陸上、海洋石油勘探都非常了解的全能型專家。他就讀的華東石油學(xué)院的石油勘探系，被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為是培養(yǎng)石油勘探高級(jí)專門人才的搖籃。

　　1996年11月起，周吉平就擔(dān)任中國(guó)石油國(guó)際勘探開(kāi)發(fā)合作局副局長(zhǎng)，兼任石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)公司副總經(jīng)理；1997年12月起任中國(guó)石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)公司總經(jīng)理、黨委副書記；2001年8月開(kāi)始，擔(dān)任中國(guó)石油集團(tuán)總經(jīng)理助理，依然負(fù)責(zé)海外事務(wù)。 據(jù)熟悉中國(guó)石油發(fā)展歷史的人介紹，中國(guó)石油的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展到今天，很重要的一點(diǎn)是抓住了1996年底和1997年的機(jī)會(huì)，在國(guó)際上拿到了蘇丹、委內(nèi)瑞拉、哈薩克斯坦的大項(xiàng)目。“而這些項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人和執(zhí)行者主要就是周吉平。”該人士介紹說(shuō)。

　　事實(shí)上，最能體現(xiàn)周吉平實(shí)力的還應(yīng)該是公司業(yè)績(jī)。周吉平2008年5月?lián)沃袊?guó)石油股份公司總裁以來(lái)，股份公司年度業(yè)績(jī)報(bào)告年年呈現(xiàn)不同程度的攀升。如今，作為新管理模式下負(fù)責(zé)人的周吉平，此時(shí)肩上是一份更加沉甸甸的責(zé)任。

　　無(wú)論新設(shè)立的董事會(huì)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于周吉平來(lái)說(shuō)，有兩項(xiàng)業(yè)務(wù)是其不得不花費(fèi)精力的重點(diǎn)，即如何實(shí)現(xiàn)旗下煉油板塊的擴(kuò)張和如何實(shí)現(xiàn)天然氣管輸業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額最大化。

　　2011年，中國(guó)石油受國(guó)際原油價(jià)格高位運(yùn)行等影響，前三季度煉油業(yè)務(wù)虧損高達(dá)415.39億元。相比較于中國(guó)石化煉油業(yè)務(wù)虧損246.1億元，顯然中國(guó)石油的煉油業(yè)務(wù)虧損幅度要大得多。

　　目前中國(guó)石油旗下煉廠普遍存在規(guī)模較小、裝置配套程度較低的問(wèn)題，雖經(jīng)過(guò)數(shù)十年擴(kuò)能改造，但與國(guó)際先進(jìn)水平還有相當(dāng)距離。此外在中央政府提出優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)的政策指向后，天然氣業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，中國(guó)石油一直期望能依托遍布全國(guó)的天然氣管網(wǎng)獲取國(guó)內(nèi)最大市場(chǎng)份額。

　　因此，周吉平接任集團(tuán)公司總經(jīng)理后，為這兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊費(fèi)心費(fèi)力，已是毋庸置疑的 。

　　在蔣潔敏擔(dān)任集團(tuán)公司總經(jīng)理期間，他為中國(guó)石油集團(tuán)這個(gè)國(guó)際能源公司制定了經(jīng)濟(jì)總量、能源供應(yīng)保障、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、機(jī)制和企業(yè)軟實(shí)力等諸多方面的具體目標(biāo)。

　　如今，這些目標(biāo)仍在奮斗中。接下來(lái)，在全新的董事會(huì)管理體制下，周吉平作為總經(jīng)理，肩上的責(zé)任仍然不輕。

　　能源專家分析，周吉平的繼任，又是在老領(lǐng)導(dǎo)蔣潔敏為董事長(zhǎng)的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，將有助于中國(guó)石油完成建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的目標(biāo)。

　　周吉平此次再被提拔的原因，也正是基于豐富的國(guó)際業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。他上任后，在董事會(huì)的指引下，必將進(jìn)一步拓展全球業(yè)務(wù)。而這也是中國(guó)石油下一步要打造國(guó)際能源公司的核心任務(wù)之一。

　　難關(guān)還在前頭

　　在中國(guó)石化集團(tuán)，王天普，因?yàn)榍叭慰偨?jīng)理蘇樹(shù)林調(diào)任福建，從2011年8月起，開(kāi)始擔(dān)任中國(guó)石化集團(tuán)公司總經(jīng)理。

　　在中石化系統(tǒng)內(nèi)，有“十部、百局、千處、萬(wàn)科”的說(shuō)法，意為中石化有十幾位部級(jí)干部，上百位局級(jí)干部、以千計(jì)的處級(jí)干部和上萬(wàn)位科級(jí)干部。

　　“對(duì)王天普而言，總經(jīng)理這個(gè)職位更多意味著責(zé)任和壓力。可以說(shuō)，‘千處、萬(wàn)科’都在盯著他。”一位知情人士說(shuō)。

　　回顧王天普的職業(yè)生涯，正是應(yīng)驗(yàn)了俗語(yǔ)：“是金子，到哪里都能發(fā)光”。

　　王天普1981年從山東昌樂(lè)考到原青島化工學(xué)院基本有機(jī)化工專業(yè)。據(jù)一位當(dāng)年的同學(xué)透露：“按照王天普在大學(xué)期間的表現(xiàn)，他完全可以申請(qǐng)去北京工作或進(jìn)入化工部，但他把好的工作機(jī)會(huì)讓給了其他同學(xué)，選擇了大家都不太想去的齊魯石化。”

　　之后，從1998年到2000年的3年間，他完成了從處級(jí)到正局級(jí)的系統(tǒng)內(nèi)數(shù)級(jí)連跳。此后，更是進(jìn)入總公司，一路上升至中國(guó)石化股份公司總裁。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，以王天普來(lái)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理，不僅可以平衡新老兩代的想法，更能承上啟下，適應(yīng)市場(chǎng)化的環(huán)境，有助于公司實(shí)現(xiàn)一個(gè)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略藍(lán)圖。

　　然而，接過(guò)蘇樹(shù)林的接力棒，作為中國(guó)石化集團(tuán)總經(jīng)理的王天普將面臨全新的挑戰(zhàn)。與市場(chǎng)的博弈只是中國(guó)石化很自然的表現(xiàn)，但今后還有更為現(xiàn)實(shí)、更為實(shí)質(zhì)的問(wèn)題需要他去解決。

　　從長(zhǎng)期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力著眼，短期內(nèi)成品油價(jià)格如何調(diào)整并不影響中國(guó)石化長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而利潤(rùn)縮小的壓力怎么轉(zhuǎn)化成降低成本、加強(qiáng)管理的動(dòng)力，再一次成為以王天普為集團(tuán)總經(jīng)理的管理層所面臨的任務(wù)。

　　市場(chǎng)準(zhǔn)入和成品油價(jià)格調(diào)整、產(chǎn)品質(zhì)量以及成本管理等問(wèn)題，都是中國(guó)石化未來(lái)持續(xù)健康發(fā)展面臨的新課題。

　　面對(duì)現(xiàn)狀，相比較于空降的董事長(zhǎng)傅成玉，雖說(shuō)王天普具有得天獨(dú)厚的石化專業(yè)背景，但要改變上述課題卻并非易事。只是，期盼他深厚的專業(yè)基礎(chǔ)能夠繼續(xù)成為他引領(lǐng)中石化制勝的法寶。

　　除了這些外，上游石油勘探生產(chǎn)一直是中國(guó)石化的短板。盡管蘇樹(shù)林在位期間，中國(guó)石化已經(jīng)開(kāi)始為補(bǔ)齊短板作出了不少努力，但相比較中國(guó)石油集團(tuán)而言，中國(guó)石化集團(tuán)在油氣勘探、開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的劣勢(shì)也會(huì)給王天普帶來(lái)新挑戰(zhàn)。

　　隨著原油價(jià)格高漲，開(kāi)采方面不占優(yōu)勢(shì)的中國(guó)石化喜憂參半。由于資源不如中國(guó)石油，他們的利潤(rùn)比較而言就要差得多。國(guó)內(nèi)資源有限，那么就該到國(guó)外獲取。但中國(guó)石化的海外之旅近些年來(lái)幾乎沒(méi)有大的進(jìn)展，和中國(guó)石油無(wú)法相提并論。

　　中國(guó)石化上游的局限，只怕是今后王天普和他領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)的最大障礙。如何跨越，還要這位在董事會(huì)監(jiān)督下的“總經(jīng)理”交出答卷。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，王天普手中有兩張牌可以出，一為天然氣，一為海外資產(chǎn)收購(gòu)，可以給上游帶來(lái)真正的突破和產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。

　　不過(guò)，由于不同于以往石油企業(yè)總經(jīng)理權(quán)責(zé)，在新的坐標(biāo)點(diǎn)上，王天普必須盡快找出一條適合中國(guó)石化特色的現(xiàn)代公司治理和經(jīng)營(yíng)之道，否則將很難突破。

一切皆須重來(lái)

　　周吉平、王天普的履新標(biāo)志著中國(guó)的石油石化企業(yè)集團(tuán)正式建立了規(guī)范的董事會(huì)。從此以后，公司的重大經(jīng)營(yíng)決策由董事會(huì)決定，經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)匯報(bào)，經(jīng)營(yíng)層與決策層相互制衡。

　　2005年以來(lái)，國(guó)資委就開(kāi)始在國(guó)有企業(yè)中推動(dòng)規(guī)范董事會(huì)制度的建立。截至目前在近120家央企中，有3成企業(yè)建立起了規(guī)范董事會(huì)。中煤集團(tuán)等還聘請(qǐng)了外部董事?lián)味麻L(zhǎng)。

　　周吉平、王天普作為新的管理模式下的總經(jīng)理，權(quán)責(zé)已經(jīng)不再是此前企業(yè)管理體制下的總經(jīng)理了。

　　在宣布人事調(diào)整時(shí)，中組部提出，希望中石油集團(tuán)公司要高度重視輿情工作，提高處理公共關(guān)系、與媒體打交道的能力，積極有效地引導(dǎo)輿論，樹(shù)立起中央企業(yè)“負(fù)責(zé)任、受尊敬”的良好形象。

　　事實(shí)上，周吉平、王天普所要處理的關(guān)系，遠(yuǎn)比上述問(wèn)題還要復(fù)雜、還要艱難。

　　在董事會(huì)制度建立之前，中國(guó)石油、中國(guó)石化與市場(chǎng)的博弈，只是很自然的競(jìng)爭(zhēng)，但今后更為現(xiàn)實(shí)、更為實(shí)質(zhì)的問(wèn)題還要?dú)w結(jié)到如何平衡大股東（國(guó)資委）、董事會(huì)和市場(chǎng)之間的利益，如何協(xié)調(diào)董事會(huì)監(jiān)督考核下的公司內(nèi)部矛盾等。

　　董事會(huì)這樣一個(gè)全新的管理方式，如何處理好與它的關(guān)系？顯然，眼下周吉平、王天普這些高層們也是在摸著石頭過(guò)河。

　　一位石化分析師說(shuō)：“作為石油石化企業(yè)的總經(jīng)理層，要理清上述內(nèi)部關(guān)系，恐怕還需要一定的時(shí)間和魄力。”

　　雖然目前石油企業(yè)集團(tuán)尚無(wú)現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系，不過(guò)，對(duì)于這兩位總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)還是有很大信心的。

　　“此次兩位石油石化企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的安排，顯然是出于謹(jǐn)慎考慮后安排的。”一位石油石化行業(yè)資深人士這樣說(shuō)，周吉平的任命，希望能夠借助他自身的實(shí)力，重新打造實(shí)力型管理團(tuán)隊(duì)，重新塑造一支能夠經(jīng)得住董事會(huì)監(jiān)督考核的管理團(tuán)隊(duì)。

　　一位接近王天普的人士表示：“上面用他，可能看重這個(gè)年輕人所具備的膽量、魄力，敢于碰硬。這對(duì)于加快中國(guó)石化的體制改革很有好處。”

　　顯然，這又是一次萬(wàn)里長(zhǎng)征的開(kāi)始。隨著管理、模式的變化，企業(yè)治理的方式、管理團(tuán)隊(duì)等多方面都需要石油石化企業(yè)重新打造。

　　重新開(kāi)始，不僅是外在的，而且是內(nèi)在的。相比較而言，內(nèi)在精神層面的重塑，恐怕讓周吉平、王天普這兩位總經(jīng)理感到更難。這需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工，從經(jīng)營(yíng)部門到黨組部門，深刻地從觀念上改變認(rèn)識(shí)，全面認(rèn)知什么是董事會(huì)管理體制，什么是董事會(huì)運(yùn)作方式，并嚴(yán)格按照董事會(huì)制度來(lái)開(kāi)展工作。

　　雖然，中國(guó)石油、中國(guó)石化兩大集團(tuán)暫時(shí)并未披露董事會(huì)其他成員的具體名單，然而對(duì)于石油石化企業(yè)設(shè)立董事會(huì)，上海天強(qiáng)管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示：“中國(guó)的油企集團(tuán)建立規(guī)范董事會(huì)制度具有標(biāo)志意義。這意味著今后石油企業(yè)在重大事項(xiàng)決策上不僅要重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且要顧及各方股東權(quán)益及全民作為其大股東的權(quán)益，更加注重社會(huì)責(zé)任，處理好社會(huì)輿論的關(guān)系。” （張娥）